Die meisten Teams halten ein Post-Mortem ab, wenn ein Projekt schiefgeht. Viel weniger halten das Meeting ab, das es hätte retten können: ein Pre-Mortem, bevor die Arbeit beginnt. Die beiden sind Spiegelbilder. Ein Pre-Mortem stellt sich vor, das Projekt sei bereits gescheitert, und fragt nach dem Warum. Ein Post-Mortem blickt auf ein abgeschlossenes Projekt und fragt, was tatsächlich passiert ist.
Dieser Leitfaden behandelt beide: was sie sind, wie Sie sie durchführen und die zwanzig Fragen, die wir in beiden stellen. Dass am Anfang und am Ende dieselben Fragen stehen, ist der Kern der Sache. Nach Projektende sehen Sie, welche Probleme Sie kommen sahen, welche Sie kommen sahen und trotzdem nicht verhindert haben und an welche niemand gedacht hat.
Pre-Mortem und Post-Mortem im Überblick
| Pre‑Mortem | Post‑Mortem | |
|---|---|---|
| Wann | Wenn der Plan ausgearbeitet ist, aber bevor die Arbeit beginnt | Nach der Übergabe oder nach einem großen Meilenstein oder Vorfall |
| Ausgangspunkt | „Die Frist ist seit einem Monat vorbei, und das Projekt ist gescheitert.“ | Das Projekt, wie es tatsächlich gelaufen ist |
| Die Frage | Warum ist es gescheitert? | Was ist passiert, und warum? |
| Wer nimmt teil | Alle, die die Arbeit machen werden, und wer den Plan verantwortet | Das Team und die Stakeholder, die mit dem Ergebnis leben mussten |
| Was Sie erhalten | Eine priorisierte Liste der Risiken und Änderungen am Plan | Erkenntnisse und Maßnahmen für das nächste Projekt |
| Dauer | Etwa eine Stunde | Ein bis zwei Stunden, plus die Zeit, um die Fakten zu sammeln |
Was ist ein Pre-Mortem?
Ein Pre-Mortem ist ein Planungsmeeting, in dem das Team annimmt, das Projekt sei bereits gescheitert, und herausarbeitet, warum. Der Psychologe Gary Klein hat die Methode in „Performing a Project Premortem“ (auf Englisch) beschrieben, in der Septemberausgabe 2007 der Harvard Business Review.
Der Trick liegt in der Fragestellung. Auf „Was könnte schiefgehen?“ kommen ein paar höfliche Vorbehalte, weil niemand negativ über einen Plan reden will, auf den sich das Team gerade geeinigt hat. „Es ist gescheitert, sagen Sie mir, warum“ macht das Finden von Problemen zur Aufgabe, und wer Zweifel hatte, hat endlich einen Grund, sie auszusprechen. Klein zitiert eine Studie von Deborah Mitchell, Jay Russo und Nancy Pennington aus dem Jahr 1989: Sich vorzustellen, ein Ereignis sei bereits eingetreten, was die Autoren prospective hindsight nannten (vorausschauende Rückschau), verbessert die Fähigkeit, die Gründe für künftige Ergebnisse richtig zu erkennen, um 30 %.
So führen Sie ein Pre-Mortem durch
- Den Zeitpunkt wählen. Halten Sie das Pre-Mortem ab, wenn der Plan ausgearbeitet ist, aber bevor die Arbeit beginnt: spät genug, dass es etwas Konkretes zu zerpflücken gibt, und früh genug, um noch etwas zu ändern.
- Die Leute einladen, die die Arbeit machen werden. Sie wissen, wo der Plan Lücken hat. Wenn ein Kunde oder eine andere Abteilung das Projekt zum Scheitern bringen könnte, holen Sie jemanden dazu, der sie gut kennt.
- Das Szenario vorgeben. Nennen Sie ein Datum nach der Frist und beschreiben Sie das Scheitern ohne Umschweife: „Es ist März. Die neue Website ist sechs Wochen zu spät und über dem Budget online gegangen, und der Kunde spricht mit anderen Agenturen.“
- Erst allein schreiben. Geben Sie allen fünf Minuten, um still jeden Grund aufzuschreiben, der ihnen einfällt. Erst schreiben, dann reden: So gibt nicht die erste oder ranghöchste Stimme die Richtung vor.
- Reihum vorlesen. Jede Person liest jeweils einen Grund vor, bis alle Gründe auf der gemeinsamen Liste stehen. Noch nicht diskutieren, nur festhalten.
- Bewerten und auswählen. Markieren Sie gemeinsam die Gründe, die sowohl wahrscheinlich als auch schädlich sind. Die meisten Teams kommen auf drei bis fünf, bei denen es sich lohnt zu handeln.
- Den Plan ändern. Jedes ausgewählte Risiko wird zu einer Änderung mit einer verantwortlichen Person und einem Termin: eine frühere Frist für die Texte, eine zweite Person für die Freigabe, ein Abstimmungstermin mit dem Kunden. Bewahren Sie die Liste dort auf, wo Sie sie bei jedem Meilenstein wiedersehen.
Was ist ein Post-Mortem?
Ein Post-Mortem ist ein Rückblick nach Projektende, um zu verstehen, was passiert ist und was beim nächsten Mal anders laufen soll. Je nach Team heißt es auch Retrospektive, Lessons-Learned-Workshop oder After-Action-Review. Es ist nicht nur etwas für Fehlschläge: Auch ein gut gelaufenes Projekt hält Lehren bereit, und über die spricht es sich leichter.
Damit ein Post-Mortem funktioniert, muss es ohne Schuldzuweisungen auskommen. Googles Buch über Site Reliability Engineering (auf Englisch), das Post-Mortems als zentrale Praxis behandelt, schreibt: Um wirklich ohne Schuldzuweisungen auszukommen, müsse sich ein Post-Mortem darauf konzentrieren, die beitragenden Ursachen des Vorfalls zu ermitteln, ohne eine einzelne Person oder ein Team anzuklagen. Außerdem hält es fest, dass diese Kultur aus dem Gesundheitswesen und der Luftfahrt stammt, wo Fehler tödlich sein können. Wer mit Schuldzuweisungen rechnet, verteidigt seine Entscheidungen, statt sie zu erklären, und niemand lernt etwas daraus.
So führen Sie ein Post-Mortem durch
- Zeitnah ansetzen. Innerhalb von ein bis zwei Wochen nach der Übergabe, solange alle noch wissen, warum sie so entschieden haben, wie sie entschieden haben.
- Erst die Fakten sammeln. Stellen Sie vor dem Meeting den Ablauf zusammen: geplante und tatsächliche Termine, Budget und tatsächliche Ausgaben und die Entscheidungen, die den Kurs geändert haben. Lief das Projekt in Redbooth, enthalten seine Aufgabenlisten, Fälligkeitsdaten und Kommentarverläufe schon den größten Teil davon.
- Mit der Grundregel beginnen. Sagen Sie ausdrücklich, dass es darum geht, den Prozess zu verbessern, und nicht darum, Schuldige zu finden.
- Mit der Pre-Mortem-Liste anfangen. Gehen Sie sie zuerst durch: welche Risiken Sie vermieden haben, welche trotzdem eingetreten sind und was niemand vorhergesehen hat. Dieser Abgleich ist das ehrlichste Maß dafür, wie gut das Team plant.
- Die vier Kategorien unten durchgehen, und zwar sowohl das, was gut lief, als auch das, was nicht gut lief.
- Mit Maßnahmen enden, nicht mit Beobachtungen. Jede bekommt eine verantwortliche Person und einen Ort, an dem das nächste Projekt sie findet, etwa dessen Plan oder dessen Pre-Mortem.
Die 20 Fragen für beide Meetings
Wir ordnen die Fragen vier Kategorien zu: Planung, Umsetzung, Ergebnisse und Kommunikation. In beiden Meetings sind es dieselben Fragen; nur die Zeitform ändert sich. Im Pre-Mortem fragen Sie, warum Sie Ihr Hauptziel verfehlen werden, im Post-Mortem, warum Sie es verfehlt haben.
Planung
- Projektplan: Was fehlt im Plan? Welche Teile sind vage?
- Ressourcen: Haben wir Personal, Budget und Werkzeuge richtig bemessen und verteilt?
- Zeitplanung: Sind die Fristen realistisch und an konkrete Ziele geknüpft? Gibt es Spielraum für unerwartete Verzögerungen?
- Aufgaben: Sind alle nötigen Aufgaben geplant, mit klar benannten Abhängigkeiten und Arbeitsergebnissen?
- Dokumentation: Dokumentieren wir Entscheidungen und Arbeit gut genug?
Umsetzung
- Verzögerungen: Wie können wir besser mit unerwarteten Verzögerungen umgehen?
- Arbeitsablauf: Wo sind die Schwachstellen, wenn Arbeit von einer Person zur nächsten geht?
- Menschen: Wie machen wir Rollen und Verantwortlichkeiten klar und einheitlich?
- Aufgaben: Was macht es schwer, Aufgaben im Alltag zu erledigen?
- Management: Wo steht das Management der Arbeit im Weg?
Ergebnisse
- Hauptziel: Warum verfehlen (verfehlten) wir unser Hauptziel?
- Nebenziele: Warum verfehlen (verfehlten) wir die anderen?
- Qualität: Wo bleibt (blieb) unsere Arbeit hinter der versprochenen Qualität zurück?
- Externe Leistung: Warum ist der Kunde unzufrieden? Was stimmt nicht daran, wie wir den Erfolg gemeinsam mit ihm messen?
- Interne Leistung: Was stimmt nicht daran, wie wir den Erfolg intern messen?
Kommunikation
- Kanäle: Welche Nachteile haben die Wege, über die wir hauptsächlich kommunizieren?
- Team: Wo tun (taten) sich die Teammitglieder mit der Kommunikation schwer?
- Führungskräfte: Wo tun (taten) sich die Führungskräfte mit der Kommunikation schwer?
- Meetings: Was stimmt nicht daran, wie wir Meetings abhalten?
- Stakeholder: Wo reißt (riss) unsere Kommunikation mit den Stakeholdern ab?
Antworten Sie mit Fakten, nicht mit Urteilen. „Der Plan war schlecht“ hilft niemandem. „Der Plan ließ keine Zeit für die Rechtsprüfung beim Kunden, die neun Tage dauerte“ schon.
Beispiel: ein Website-Relaunch, vorher und nachher
So greifen die beiden Meetings ineinander, an einem erfundenen Projekt: Ein Marketingteam macht einen Relaunch der Unternehmenswebsite und hat acht Wochen bis zum Launch.
Das Pre-Mortem. Beim Kick-off stellt sich das Team vor, es sei Launch-Tag und die neue Website sei nicht online. Unter den Gründen, die es sammelt:
- Die Produktseiten warteten auf Texte aus drei Abteilungen, und die kamen zu spät.
- Die Rechtsabteilung prüfte die neue Datenschutzseite erst in der letzten Woche und verlangte Änderungen.
- Niemand war für die Weiterleitungen der alten URLs zuständig, und der Traffic aus der Suche brach nach dem Launch ein.
- Der CEO sah das Design zum ersten Mal in Woche 7.
Jeder dieser Gründe kommt als Aufgabe mit einer verantwortlichen Person in den Plan: Texte bis zwei Wochen vor dem Code-Freeze, die Rechtsprüfung fest in Woche 4 eingeplant, eine Weiterleitungsliste für die Entwicklung und eine fünfzehnminütige Designabstimmung mit dem CEO in Woche 2.
Das Post-Mortem. Die Website geht eine Woche zu spät online. Beim Durchgehen der Pre-Mortem-Liste stellt das Team fest:
- Vermieden: Die Weiterleitungen standen am Launch-Tag, die Rechtsprüfung passte in Woche 4, und das Feedback des CEO kam früh genug, um es umzusetzen.
- Vorhergesehen, aber trotzdem passiert: Die Texte einer Abteilung kamen dennoch zu spät, weil die zuständige Person im Urlaub war und es keine Vertretung gab.
- Nicht vorhergesehen: Die Lizenzen für die neuen Fotos der Startseite wurden erst in der Launch-Woche freigegeben.
Daraus ergeben sich die Maßnahmen: Für jedes Arbeitsergebnis wird eine Vertretung benannt, und „Medien und Lizenzen“ wird ein fester Punkt im nächsten Pre-Mortem.
Beide in Redbooth durchführen, mit der kostenlosen Vorlage
Unsere Vorlage Project Post-mortem Analysis bringt die zwanzig Fragen in einen Redbooth-Arbeitsbereich: eine Aufgabenliste pro Kategorie und eine Aufgabe pro Frage. Die Vorlage ist auf Englisch.
So können Sie sie über die gesamte Projektlaufzeit nutzen:
- Beim Kick-off öffnen Sie die Vorlage, klicken auf Create Workspace und führen das Pre-Mortem im neuen Arbeitsbereich durch. Dafür müssen Sie bei Redbooth angemeldet sein; wenn Sie noch kein Konto haben, erstellen Sie zuerst eines. Erfassen Sie jeden Grund als Unteraufgabe der Frage, die er beantwortet, und legen Sie die Risiken, gegen die Sie etwas unternehmen wollen, im eigentlichen Arbeitsbereich des Projekts als Aufgaben mit verantwortlicher Person und Fälligkeitsdatum an.
- Während des Projekts bleibt der Arbeitsbereich bestehen. Ein kurzer Blick bei jedem Meilenstein zeigt, ob die am höchsten bewerteten Risiken unter Kontrolle sind.
- Am Ende öffnen Sie ihn wieder für das Post-Mortem. Ergänzen Sie neben jeder Antwort aus dem Pre-Mortem, was tatsächlich passiert ist, und danach die Maßnahmen für das nächste Projekt.
Weil der Arbeitsbereich bestehen bleibt, kann das Pre-Mortem des nächsten Projekts mit den Erkenntnissen des letzten beginnen statt mit einem leeren Blatt.
Fehler, die beide Meetings nutzlos machen
- Das Pre-Mortem erst abhalten, wenn der Plan schon verabschiedet ist. Wenn sich nichts mehr ändern lässt, hören die Leute auf, Probleme anzusprechen.
- Die ranghöchste Person zuerst reden lassen. Alle anderen passen ihre Liste daran an. Erst allein schreiben.
- Schuldige suchen. Das nächste Post-Mortem wird kürzer, höflicher und leerer.
- Maßnahmen ohne verantwortliche Person. „Wir sollten besser kommunizieren“ ist keine Maßnahme.
- Das letzte Post-Mortem nie wieder lesen. Erkenntnisse, die beim nächsten Kick-off niemand liest, sind keine Erkenntnisse. Setzen Sie das letzte Post-Mortem als ersten Punkt auf die Tagesordnung des nächsten Pre-Mortems.
Häufige Fragen
Ist ein Pre-Mortem dasselbe wie eine Risikoanalyse?
Nein, aber seine Ergebnisse fließen in eine ein. Ein Risikoregister listet bekannte Risiken auf und verfolgt sie über die gesamte Projektlaufzeit. Ein Pre-Mortem ist ein einzelnes Meeting, das die Risiken ans Licht bringen soll, die noch niemand aufgeschrieben hat, vor allem die, die niemand gern anspricht. Was es zutage fördert, kann dann ins Register wandern.
Was ist der Unterschied zwischen einem Post-Mortem und einer Retrospektive?
Vor allem der Umfang. Agile Teams halten am Ende jedes Sprints eine Retrospektive ab, um ihre Arbeitsweise laufend anzupassen. Ein Post-Mortem blickt auf ein ganzes Projekt oder einen einzelnen Vorfall zurück, wenn es vorbei ist. Die Fragen sind ähnlich.
Wie lange dauern die beiden Meetings?
Für die meisten Pre-Mortems reicht etwa eine Stunde. Ein Post-Mortem braucht meist ein bis zwei Stunden, plus die Zeit, um vorher den Ablauf zusammenzustellen.
Lohnt sich ein Post-Mortem auch, wenn ein Projekt erfolgreich war?
Ja. Auch ein Erfolg hat Ursachen, und zu wissen, welche Sie wiederholen können, ist genauso nützlich wie zu wissen, was Sie vermeiden sollten. Außerdem ist es der einfachste Weg, Post-Mortems zur Gewohnheit zu machen statt zur Strafe.
Fangen Sie mit dem nächsten Projekt auf Ihrer Liste an: Planen Sie eine Stunde vor dem Kick-off ein und kopieren Sie die Vorlage in einen Arbeitsbereich, der die Antworten festhält.