Un team charter (también llamado carta de equipo) es un documento breve, acordado por todo el equipo, que dice por qué existe el equipo, qué tiene que conseguir, quién hace qué y cómo va a trabajar. Se escribe al principio, normalmente en un solo taller, y es lo que todos vuelven a consultar cuando las prioridades chocan o el plan empieza a desviarse.
Casi nada de lo que sale mal en un equipo nuevo tiene que ver con el trabajo en sí. Son dos personas que creían que la misma decisión era suya, un objetivo que para el sponsor significaba otra cosa, o una pregunta que se pasó una semana en la bandeja de entrada de alguien. El team charter resuelve esas cosas antes de que aparezcan. Esta guía explica las siete partes que tiene un buen team charter, con un ejemplo completo y una plantilla para copiar.
Team charter y acta de constitución del proyecto
Los nombres se parecen y muchas veces se escriben la misma semana, pero responden a preguntas distintas. El acta de constitución del proyecto (el project charter) trata del proyecto: lo justifica y da a alguien la autoridad para dirigirlo. El team charter trata de las personas que hacen el trabajo y de cómo van a trabajar juntas.
| Acta de constitución del proyecto | Team charter | |
|---|---|---|
| La pregunta | ¿Debemos hacer este proyecto, y quién lo dirige? | ¿Cómo va a trabajar este equipo para sacarlo adelante? |
| Lo escribe | El sponsor o el director del proyecto | El equipo, en conjunto |
| Incluye | Justificación, alcance, presupuesto, hitos y la autoridad del director del proyecto | Propósito, objetivos, roles, forma de trabajar y cómo se toman las decisiones |
| Lo leen | Los stakeholders y quienes aprueban la financiación | El equipo, y cualquiera que se incorpore después |
| Dura | Hasta que se cierra el proyecto | Mientras exista el equipo, con revisiones por el camino |
Un equipo permanente, como un equipo de soporte o de diseño, puede no tener nunca un acta de constitución de proyecto. Aun así, le conviene tener un team charter.
Cuándo escribir uno
- Un equipo nuevo, o un equipo que se forma para un proyecto concreto.
- Un equipo multidisciplinar, cuyos miembros dependen de responsables distintos con prioridades distintas.
- Un equipo remoto o híbrido, en el que las costumbres que se aprenden trabajando en la misma oficina hay que ponerlas por escrito.
- Después de un gran cambio: una reorganización, un nuevo responsable o un nuevo objetivo para el equipo.
- Cuando siempre vuelven las mismas discusiones: quién decide, qué canal usar, de quién es cada cosa.
Las 7 partes de un team charter
1. Propósito
Empieza por el motivo de que exista el equipo: el problema que tiene que resolver, por qué ahora y qué pasa si nadie lo resuelve. Pide al sponsor que lo explique con sus propias palabras al principio del taller. Oírselo a él muestra al equipo cómo encaja su trabajo en los objetivos de la organización, y es el momento de hacer las preguntas incómodas.
No maquilles el contexto. Incluye los riesgos, las dudas y lo que todavía nadie sabe. La gente se compromete con un plan que ha podido cuestionar, no con uno que le han entregado hecho.
2. Objetivos y alcance
Escribe la misión en tres frases, como propone el director de proyectos Doug DeCarlo: quién hace qué y para quién; cómo es el éxito cuando el trabajo está terminado; y por qué vale la pena hacerlo. Después, enumera los dos a cuatro objetivos que llevan hasta ahí. Para cada uno, deberías poder responder que sí a tres preguntas:
- ¿Es SMART: específico, medible, alcanzable, relevante y con plazo?
- ¿Está de acuerdo todo el equipo?
- Si lo conseguimos, ¿cambiará de verdad el resultado?
Luego deja por escrito el alcance: qué entra y, igual de importante, qué queda fuera. Una línea clara es la mejor defensa contra el scope creep, cuando la portería se mueve con el trabajo ya en marcha y nadie ajusta las personas, el presupuesto ni los plazos. Seguirá habiendo cambios, pero serán decisiones y no deriva.
3. Roles y responsabilidades
Nombra al sponsor, a quien lidera el equipo y de qué se encarga cada miembro. Para entregables o decisiones en los que intervienen varias personas, ayuda una matriz RACI: para cada uno, quién es el Responsable de hacerlo, quién lo Aprueba y responde del resultado, a quién hay que Consultar y a quién basta con Informar. Preguntas que conviene repasar:
- ¿Falta alguna habilidad o especialidad que el equipo necesita?
- ¿A qué otros equipos o personas habrá que consultar por el camino?
- ¿Tiene el equipo capacidad suficiente para el trabajo y los plazos?
- ¿Necesita alguien formación antes de poder hacer su parte?
Los huecos que se encuentran aquí son baratos de arreglar. Los que aparecen en la sexta semana, no.
4. Recursos y restricciones
Enumera con qué cuenta el equipo: qué parte de la semana de cada persona se dedica a este trabajo, el presupuesto, las herramientas y las fechas que no se pueden mover. El presupuesto puede fijarse de arriba abajo (una cantidad que te dan) o de abajo arriba (el coste de cada parte del trabajo, sumado). En cualquier caso, se trata de contrastarlo ahora con los objetivos. Si al equipo le falta dinero o gente, es mucho mejor saberlo al principio y cambiar los objetivos o las fechas que descubrirlo a mitad de camino.
5. Forma de trabajar
Es cómo se hace el trabajo en la práctica, y la parte que los equipos se saltan con más frecuencia. Poneos de acuerdo en:
- Qué reuniones hace el equipo, con qué frecuencia y cuánto duran.
- Dónde se comunica el equipo, y en cuánto tiempo se espera una respuesta.
- Cómo se asigna y se sigue el trabajo, y cómo se informa del avance.
- Cómo se toman las decisiones, y quién tiene la última palabra cuando no hay acuerdo.
- Cómo se plantean y se resuelven los desacuerdos.
Sé concreto. «Nos comunicaremos con transparencia» no cambia nada. «Las preguntas van al espacio de trabajo del equipo, no al correo, y se responden en un día laborable» sí.
6. Cómo se mide el éxito
Los objetivos dicen cómo es el éxito para el equipo. Esta parte dice cómo vais a comprobarlo: qué cifras vais a seguir, cuándo las revisaréis y con quién. También debe quedar claro lo individual: si el trabajo en este equipo cuenta en la evaluación de cada persona, y qué se espera de cada uno. Dejarlo en el aire perjudica la motivación más que casi cualquier otra cosa en un proyecto.
Planifica ya la revisión del final del proyecto. Algunas preguntas que vale la pena hacer a cada miembro y al equipo en conjunto:
- ¿Qué tal hemos trabajado juntos, y por qué?
- ¿Ha participado todo el mundo de forma constante? Si no, ¿qué lo ha impedido?
- ¿Hemos tenido los recursos necesarios: tiempo, presupuesto, conocimientos, apoyo?
- ¿Qué debería hacer distinto el próximo equipo?
7. Aprobación y revisión
Termina con la conformidad de todos y la aprobación del sponsor. Pedir a cada persona que firme, o que lo confirme por escrito, hace que lea el team charter con atención, y evita las dos quejas más habituales después: «no lo sabía» y «eso no es lo que acordé».
Allison Rimm, ex vicepresidenta sénior del Massachusetts General Hospital, lo aprendió por las malas cuando el apoyo a uno de sus proyectos se esfumó en la votación final. Como contó en “How to Keep Support for Your Project from Evaporating”, en Harvard Business Review, ahora deja constancia de la postura de todos en cada fase, para que, si alguna vez hay un desacuerdo sobre el estado de uno de sus proyectos, quede un registro claro de lo que pensaba cada uno.
Por último, fija una fecha para revisar el team charter: en un hito, al final de un piloto o cada pocos meses en un equipo permanente. Revísalo antes, también, cada vez que se incorpore alguien.
Ejemplo de team charter: un equipo de incorporación de clientes
Este es completo el team charter de la imagen de arriba. La agencia y las personas son inventadas: una agencia de diseño y marketing de 25 personas forma un equipo de cuatro para arreglar cómo se incorporan los clientes nuevos.
| Propósito | Los clientes nuevos esperan una media de tres semanas entre la firma y la reunión de kickoff. En ese tiempo no saben nada de nosotros, y dos de los últimos diez clientes nuevos pidieron renegociar antes de empezar el trabajo. Nadie se encarga de los pasos intermedios. |
|---|---|
| Misión | Priya, Maya, Tom y Leo están creando un único proceso de incorporación para todos los clientes nuevos. Habremos terminado cuando todos los clientes que firmen a partir del 1 de mayo tengan su kickoff en un plazo de cinco días laborables. Así protegemos la cuota del primer mes y la primera impresión que se lleva el cliente. |
| Objetivos | 1. Una checklist de incorporación y un welcome pack, aprobados por la sponsor, antes del 27 de marzo. 2. Un piloto con los tres próximos clientes nuevos, cada uno con su kickoff en cinco días laborables desde la firma, antes del 30 de abril. 3. Una puntuación media de al menos 4 sobre 5 cuando preguntemos a los clientes del piloto qué tal fue su primera semana. |
| Alcance | Entra: todo lo que va desde el contrato firmado hasta el final de la reunión de kickoff. Queda fuera: ventas, contratos, precios y facturación. |
| Roles | Dana (directora general, sponsor): aprueba el presupuesto y cualquier cambio de alcance. Priya (directora de proyectos, lidera el equipo): se encarga del plan y de la actualización semanal, y toma las decisiones del día a día. Maya (responsable de cuentas): escribe el welcome pack y el orden del día del kickoff. Tom (diseñador): diseña el welcome pack y las plantillas para clientes. Leo (operaciones): crea las cuentas, los accesos y el espacio de trabajo del cliente. |
| Recursos | Un día a la semana de cada miembro durante diez semanas. Un presupuesto de 1.500 € para impresión y recursos de diseño. Ningún software nuevo. El piloto no puede retrasar el trabajo de los clientes actuales. |
| Forma de trabajar | Una reunión de seguimiento de 30 minutos cada martes. Todo el trabajo es una tarea con responsable y fecha de vencimiento en el espacio de trabajo del equipo. Las preguntas van al espacio de trabajo, no al correo, y se responden en un día laborable. Si dos personas no se ponen de acuerdo en dos días, decide Priya; los cambios de alcance los decide Dana. |
| Éxito | Los tres objetivos de arriba, revisados con Dana cada dos viernes. Una retrospectiva al terminar el piloto. La aportación de cada miembro se recoge en su próxima evaluación. |
| Aprobación | Acordado por Priya, Maya, Tom y Leo, y aprobado por Dana, el 2 de marzo. Próxima revisión: 30 de abril, al final del piloto. |
Cómo escribir un team charter en un solo taller
Un primer team charter lleva unos 90 minutos con todo el equipo en la sala o en una videollamada. Antes del taller, quien lidera el equipo prepara con el sponsor un borrador del propósito y de las restricciones, para que el equipo parta de algo concreto y no de una página en blanco. Después:
| Tiempo | Parte | Cómo |
|---|---|---|
| 10 min | Propósito | El sponsor explica por qué existe el equipo; el equipo pregunta. |
| 20 min | Objetivos y alcance | Acordad la misión y luego los objetivos; dejad por escrito lo que queda fuera. |
| 20 min | Roles | Cada persona dice de qué cree que se encarga; resolved los solapamientos y los huecos. |
| 25 min | Forma de trabajar | Cada uno escribe primero sus propuestas, y luego el equipo elige las que se compromete a cumplir. |
| 10 min | Éxito | Decidid qué vais a medir y cuándo lo revisaréis. |
| 5 min | Aprobación | Fijad la fecha de revisión y cómo lo confirmará cada persona. |
Los recursos y las restricciones no necesitan tiempo de taller si vienen en el borrador; contrastadlos con los objetivos a medida que acordáis cada uno. Enviad el team charter terminado en menos de un día, mientras la conversación está fresca, y recoged la conformidad de todos por escrito.
Plantilla de team charter
Cópiala en un documento y responde cada pregunta en pocas líneas. Con una o dos páginas basta.
| Parte | Preguntas que responder |
|---|---|
| 1. Propósito | ¿Por qué existe este equipo? ¿Qué problema resuelve, por qué ahora y qué pasa si nadie lo resuelve? |
| 2. Objetivos y alcance | ¿Quién hace qué, para quién? ¿Cómo es el éxito? ¿Por qué vale la pena? ¿Qué dos a cuatro objetivos nos llevan hasta ahí, y para cuándo? ¿Qué entra en el alcance y qué queda fuera? |
| 3. Roles | ¿Quién es el sponsor? ¿Quién lidera? ¿De qué se encarga cada persona? ¿A quién hay que consultar y a quién solo informar? |
| 4. Recursos | ¿Cuánto tiempo dedica cada persona? ¿Cuál es el presupuesto? ¿Qué herramientas usamos? ¿Qué fechas no se pueden mover? |
| 5. Forma de trabajar | ¿Qué reuniones, y cada cuánto? ¿Dónde nos comunicamos y en cuánto tiempo respondemos? ¿Cómo se asigna y se sigue el trabajo? ¿Quién decide cuando no hay acuerdo? |
| 6. Éxito | ¿Qué vamos a medir? ¿Cuándo y con quién lo revisamos? ¿Cómo cuenta este trabajo para cada persona? |
| 7. Aprobación | ¿Quién lo ha acordado, y en qué fecha? ¿Quién lo ha aprobado? ¿Cuándo es la próxima revisión? |
El team charter junto al trabajo, en Redbooth
Un team charter guardado en una carpeta compartida se olvida en la segunda semana. En Redbooth puede estar en el mismo espacio de trabajo que las tareas del equipo:
- Escríbelo como una nota. Abre el espacio de trabajo del equipo, ve a la pestaña Notas y crea una nota para el team charter, para que cualquiera del espacio de trabajo pueda encontrarlo, también quien se incorpore más tarde.
- Recoge la aprobación en una conversación. Publica el team charter en Conversaciones y pide a cada persona, y al sponsor, que responda que está de acuerdo. El hilo se convierte en el registro por escrito.
- Convierte los objetivos en listas de tareas. Dale a cada objetivo su propia lista de tareas, y a cada parte del trabajo una tarea con responsable y fecha de vencimiento. Divide las tareas grandes en subtareas.
- Mete la revisión en el plan. Añade una tarea para revisar el team charter, asignada a quien lidera el equipo y con vencimiento en la fecha de revisión acordada.
Errores que dejan un team charter en papel mojado
- Escribirlo para el equipo en lugar de con el equipo. Un team charter impuesto es un comunicado. La gente cumple los acuerdos que ha tomado ella misma.
- Convertirlo en un manual de normas. Si pasa de dos páginas, nadie lo volverá a leer.
- Una forma de trabajar vaga. «Responder rápido» significa algo distinto para cada uno. Ponle una cifra.
- No tener una regla para los desacuerdos. Decide quién tiene la última palabra antes de que haya algo en lo que no estar de acuerdo.
- No volver a mirarlo. Revísalo en la fecha acordada, y cada vez que se incorpore alguien o cambien los objetivos.
Preguntas frecuentes
¿Para qué sirve un team charter?
Para que el equipo tenga una sola respuesta compartida a por qué existe, qué debe conseguir y cómo va a trabajar, acordada antes de empezar. Evita los malentendidos que frenan a los equipos nuevos, y es la referencia cuando aparecen de todos modos.
¿Quién escribe el team charter?
Todo el equipo, normalmente en un taller que dirige quien lidera el equipo o el director del proyecto. El sponsor aporta el propósito y las restricciones, y aprueba el resultado.
¿Qué extensión debe tener un team charter?
Una o dos páginas. Lo bastante para responder las preguntas de la plantilla, y lo bastante corto para que la gente lo vuelva a leer.
¿Es lo mismo un team charter que un acuerdo de trabajo?
No. Los equipos ágiles suelen tener un acuerdo de trabajo (working agreement): una lista breve de cómo trabajan juntos, como el horario común o cómo revisan el trabajo de los demás. Eso es una parte del team charter, la forma de trabajar. El team charter cubre además el propósito, los objetivos, los roles y cómo se mide el éxito.
¿Cada cuánto hay que actualizar un team charter?
En la fecha de revisión acordada, y cada vez que cambie el equipo: un miembro nuevo, un objetivo nuevo, un sponsor nuevo. En un equipo permanente, cada tres a seis meses es un buen ritmo.
Empieza con tu próximo equipo nuevo, o con el que siempre tiene la misma discusión: reserva 90 minutos, lleva un borrador del propósito y repasad juntos la plantilla.