Existe entre la opini\u00f3n p\u00fablica una cierta desconfianza hacia el papel y la labor de la consultor\u00eda de gesti\u00f3n, especialmente por sus honorarios \u2013 a menudo exorbitantes.
\nUno de los t\u00f3picos que m\u00e1s se repite, cargado de sarcasmo, dice que un consultor de gesti\u00f3n “primero te roba el reloj y luego te da la hora”: es decir, que solo aporta argumentos para hacer algo que ya ten\u00edas pensado hacer de todas formas.<\/p>\n
Lo cierto es que grandes consultoras como McKinsey, Bain o Boston Consulting Group pueden facturar perfectamente 6.000 euros por un d\u00eda de trabajo de cualquiera de sus socios, y algo menos por la dedicaci\u00f3n de un director de \u00e1rea, gestor de proyecto o consultor. Los principales representantes de dichas empresas se han apoyado siempre en la rentabilidad para defender su negocio: solo cobran si se alcanzan los objetivos y los resultados prometidos. Pero, \u00bfcu\u00e1l es realmente esa perspectiva que ofrecen? \u00bfQu\u00e9 funciones desempe\u00f1an y hasta qu\u00e9 punto pueden ser una ayuda real para una empresa? Vayamos por partes.<\/p>\n
Un consultor de gesti\u00f3n se define como alguien que ayuda a directivos de primer nivel a tomar decisiones basadas en una excelente inteligencia de mercado y en la din\u00e1mica de la empresa. Suele ser un profesional independiente que identifica y analiza los problemas de negocios de sus clientes y asesora sobre las maneras de mejorar la eficiencia y la rentabilidad de la empresa, as\u00ed como la forma de adaptarse a los cambios. Tambi\u00e9n puede denominarse consultor de negocios o asesor de estrategias de negocio.<\/p>\n
Si existiese una carta magna de la consultor\u00eda recoger\u00eda como papel fundamental la asistencia al cliente desde un perfil ajeno. El consultor tiene como misi\u00f3n principal ayudar a su cliente a visualizar las oportunidades que tiene desde una \u00f3ptica diferente para que sea \u00e9l, finalmente, quien tome las decisiones oportunas. No se trata de destinar una persona a una empresa durante mucho tiempo para abordar un problema, sino de aportar ideas y soluciones de todo tipo, tambi\u00e9n tecnol\u00f3gicas, para resolverlo.<\/p>\n
Algunos rasgos nos pueden ayudar a entender mejor qu\u00e9 es un consultor de gesti\u00f3n. A priori, se trata de una persona entusiasta, altamente comunicativa y creativa, con capacidad de trabajar bajo presi\u00f3n y con informaci\u00f3n confidencial. Una persona pr\u00e1ctica, de mente inquisitiva y suficientemente ambiciosa para resolver problemas y superar retos. Un consultor de gesti\u00f3n debe dominar el trato interpersonal, ser met\u00f3dico y organizado para hacer entrevistas y planes de trabajo. Sus campos de conocimiento suelen ser la econom\u00eda, el marketing y la contabilidad, e incluso la filosof\u00eda y la pol\u00edtica.<\/p>\n
Una empresa puede requerir asesor\u00eda de gesti\u00f3n en diferentes campos.
\nSeg\u00fan Dominic Barton, director general de McKinsey, su compa\u00f1\u00eda trabaja en materias muy diversas, desde ayudar a determinar qu\u00e9 modelo de negocio deben seguir sus clientes, hasta crear nuevos productos y servicios o asesorar sobre la estructura administrativa de dos empresas fusionadas.
\nA grandes rasgos, estas son algunas de las \u00e1reas de trabajo de un consultor de gesti\u00f3n:<\/p>\n
Cualquier empresa que tenga un problema de negocio puede acudir a un consultor de gesti\u00f3n. Si, por ejemplo, se requiere un consejo r\u00e1pido para superar la competencia ejercida por otras empresas, el consultor puede desempe\u00f1ar una funci\u00f3n “express”, abordando un tema muy espec\u00edfico en poco tiempo. Por otro lado, si lo que se le pide es una segunda opini\u00f3n sobre determinadas ideas o los conocimientos en un \u00e1rea determinada de la empresa, la dedicaci\u00f3n puede ser m\u00e1s continuada. Empresas grandes y peque\u00f1as, incluidas instituciones financieras, gobiernos locales y centrales, industrias manufactureras y ONG suelen recurrir a estos servicios.<\/p>\n
Los consultores identifican problemas, recopilan y analizan informaci\u00f3n, sacan conclusiones y presentan opciones al cliente. Para ello suelen llevar a cabo una inmersi\u00f3n en la empresa contratante: observan su manera de trabajar, sus finanzas, entrevistan a empleados y directivos,… Tambi\u00e9n analizan y piden la colaboraci\u00f3n de personas ajenas como clientes potenciales, especialistas en investigaci\u00f3n, contables y abogados. Una vez consideran las opciones disponibles redactan el informe de recomendaciones y se aseguran de que el cliente est\u00e1 de acuerdo y entiende la propuesta. Tambi\u00e9n pueden ayudarle a poner en pr\u00e1ctica dicha propuesta.<\/p>\n
Si damos por buenos los argumentos de Dominic Barton, un consultor de gesti\u00f3n puede contribuir al \u00e9xito de sus clientes, por ejemplo, ayudando a:<\/p>\n
Seg\u00fan John Veihmeyer, presidente de KPMG, la mala reputaci\u00f3n de algunos consultores (asociada a esas tarifas y resultados no deseados) ha extendido una imagen negativa de su colectivo como “hombres de confianza de un \u2018jefe maquiav\u00e9lico\u2019, que quiere despedir a todo su personal o llevar a cabo alg\u00fan desprop\u00f3sito que no tiene agallas para ejecutar \u00e9l mismo”. En su opini\u00f3n, Veihmeyer pone en duda que un consultor desee estar en una situaci\u00f3n en la que simplemente se le utilice para llegar a una conclusi\u00f3n y ejecutar una decisi\u00f3n que su cliente ya ha tomado previamente. La desconfianza sigue siendo hoy uno de los principales h\u00e1ndicaps que trata de superar este gremio. <\/p>\n
Como en toda actividad empresarial, es necesario un marco de \u00e9tica profesional y transparencia, no solo para generar un clima de plena confianza sino tambi\u00e9n para dar valor a un trabajo. Bajo este contexto, cabe destacar que la del consultor de gesti\u00f3n es una profesi\u00f3n tan digna como cualquier otra y que puede dar una gran rentabilidad de resultados \u2013 obviamente, en funci\u00f3n de los recursos de los que se disponga. Aun as\u00ed, hay opiniones para todos los gustos.<\/p>\n
Seg\u00fan Denise Morrison, directora ejecutiva de Campbell Soup Company, “contar con asesores externos es una muy buena manera de trabajar que te permite visualizar otra perspectiva y hacer una evaluaci\u00f3n comparativa para identificar oportunidades”. Eso s\u00ed, cree que “es imprescindible que los consultores transmitan sus conocimientos e ideas al personal de manera efectiva, asegur\u00e1ndose de que no se conviertan en un elemento permanente”. Es decir, tienen que evolucionar.<\/p>\n
En cambio, Tim Brown, director ejecutivo de la agencia de dise\u00f1o IDEO, considera que “aunque siempre hay lugar para una perspectiva externa, a veces las ideas ofrecidas por los consultores de gesti\u00f3n no son lo suficientemente originales”. Sostiene que “se puede crear una perspectiva m\u00e1s amplia desde el interior, por ejemplo, promoviendo una cultura de movilidad entre los profesionales para que experimenten diferentes formas de trabajar y de vivir”. Brown afirma que “sin la figura de un asesor externo, los propios empleados se sentir\u00e1n m\u00e1s libres para aportar nuevas ideas y tomar iniciativas, independientemente de que tengan \u00e9xito o no”.<\/p>\n
Si tienes otras opiniones, experiencias y conocimientos que quieras compartir, \u00a1no dudes en hacerlo!<\/p>\n